Kolumne "Hirt on Management": Folge 162. Was Sie tun können, um andere zu sabotieren (und woran Sie merken, dass es Ihnen selbst passiert).
Ein Klient hat mich vor kurzem auf ein kleines Büchlein aus dem Jahre 1944 hingewiesen, mit dem netten Titel „Simple Sabotage Field Manual - Strategic Services”. Es handelt sich dabei um eine Sabotage-Anleitung, die der US-amerikanische Geheimdienst für Saboteure im Zweiten Weltkrieg erstellt hat.
Hier habe ich ein paar der wichtigsten Anweisungen aus dem Handbuch, speziell für die Sabotage von Organisationen und Besprechungen zusammengefasst:
Immer den Dienstweg einhalten! Bestehen Sie darauf, alle Maßnahmen über die „richtigen Kanäle“ durchzuführen. Erlauben Sie nie irgendwelche Abkürzungen, um Entscheidungen oder Maßnahmen zu beschleunigen.
Worte sind geduldig. Halten Sie längliche Vorträge. Ergreifen sie so oft wie möglich das Wort und sprechen Sie dann ausführlichst. Illustrieren Sie ihre „wichtigen Punkte“ mit langwierigen Anekdoten und Erzählungen über persönliche Erfahrungen. Zögern Sie nie, ein paar passende „patriotische“ Bemerkungen einzuwerfen.
Das Komitee als Wunderwaffe. Wenn möglich, leiten Sie alle Angelegenheiten an ein Komitee weiter, das mit der „weiteren Studie und Analyse der Angelegenheit“ befasst wird. Sorgen Sie dafür, dass dieses Komitee so groß wie möglich ist, niemals weniger als fünf Teilnehmerinnen und Teilnehmer hat.
Man wird ja noch fragen dürfen. Werfen Sie so oft wie möglich, irrelevante Fragestellungen und Probleme auf.
Worte sind wichtig! Verhandeln Sie hartnäckig über präzise Formulierungen von Nachrichten, Protokollen und Beschlüssen.
Eine Entscheidung ist nur ein Zwischenrückschlag. Kommen Sie auf bereits in der letzten Sitzung gemachte Beschlüsse wieder zurück und versuchen Sie die Diskussion über die Beschlüsse wieder zu eröffnen.
Vorsicht ist die Mutter der Porzellankiste. Vertreten Sie „Vorsicht“. Seien Sie „vernünftig“ und drängen Sie die anderen Besprechungsteilnehmerinnen und -teilnehmer auch dazu, „vernünftig“ zu sein und Hast zu vermeiden, die später zu Peinlichkeiten oder Schwierigkeiten führen könnte.
Nicht zuständig? Bringen Sie Sorgen über die Angemessenheit der Entscheidung auf. Stellen Sie zum Beispiel in den Raum, dass diese Entscheidung, die Vollmacht oder Zuständigkeit der Gruppe überschreitet oder mit der Strategie oder den Entscheidungen einer höheren Autorität in Konflikt ist.
Klingt vertraut? Beginnen Sie jetzt zu verstehen, was in Ihrer Organisation vorgeht?
Das Büchlein geht übrigens noch weiter und beschreibt genauer, was Vorgesetzte und was Mitarbeiter zu Sabotage konkreter tun können.
Fortsetzung folgt also.
Das Wichtigste in Kürze
Verstecken Sie Sabotage hinter einem Schleier von „Rechtschaffenheit“, „Qualitätsbewusstsein“ und „Vernunft“, dann ist diese am wirksamsten.
In der nächsten Kolumne beschäftigen wir uns mit zwei weiteren Hauptgruppen von Denkmodellen für Managerinnen und Manager.
In „Hirt on Management“ beantwortet Michael Hirt, Managementexperte und -berater, Executive Coach, Keynote Speaker und Buchautor alle 2 Wochen Fragen von ManagerInnen zu herausfordernden Situationen und kritischen Managemententscheidungen.
Schicken Sie Ihre Fragen an Michael Hirt an: karrierenews@diepresse.com
Die Fragen werden anonymisiert beantwortet.
Ausblick: Die nächste Kolumne von Michael Hirt erscheint am 4. November zum Thema „Wichtige Denkmodelle für Managerinnen und Manager – Teil 3“.
Hier finden Sie die gesammelten Kolumnen.
Michael Hirt ist Managementexperte und -berater, Executive Coach, Keynote Speaker und Buchautor. Hirt verhilft Führungskräften zu außergewöhnlichen Leistungs- und Ergebnissteigerungen, mit hoher Auswirkung auf den Erfolg ihres Unternehmens. Er studierte in Österreich, den USA (Harvard LPSF) und Frankreich (INSEAD MBA) und ist weltweit tätig.
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