Der jüngste „Hernstein-Management-Report“ zeigt: Jobhopper sind bei Führungskräften durchaus angesehen.
An das Kommen und Gehen in den Unternehmen konnte man sich in den vergangenen Jahren gewöhnen. Und das haben Führungskräfte angesichts sinkender Bleibedauern auch. 26 Prozent der Führungskräfte stimmen der Aussage voll und ganz zu, dass Unternehmen davon profitieren, wenn Mitarbeitende Erfahrungen aus verschiedenen Berufen und Unternehmen mitbringen. Das ergab der jüngste „Hernstein-Management-Report“, der der „Presse“ exklusiv vorliegt. Weitere 39 Prozent stimmen eher zu. Nach Branchen gibt es die höchste Akzeptanz für das Wechseln im IT- und Telekom-Bereich (74 Prozent). Die geringste Zustimmung besteht im Transportsektor (54 Prozent).
Was ihre Erwartungen an die Loyalität der Mitarbeitenden betrifft – ein Wechsel könnte ja durchaus als Zeichen der Illoyalität verstanden werden –, meint Michaela Kreitmayer, Leiterin des Hernstein-Instituts: „Die Erwartung ist, dass die Mitarbeitenden während ihrer Zugehörigkeit zum jeweiligen Unternehmen loyal sind. Wie lang diese Zugehörigkeit dauert, entscheiden die Mitarbeitenden, manchmal auch das Unternehmen. Als Führungskraft haben wir es in der Hand, auf den ,Fit‘ zu achten.“ Mit Fit meint sie, wie gut die Persönlichkeit mit ihrer Haltung und die Unternehmenskultur zusammenpassen.
Während rund die Hälfte der Befragten sagt, häufige Berufswechsel würden den Horizont erweitern, sagt gut ein Drittel, dass Jobhopper „in keinem Job wirklich gut“ seien.
17 Prozent der Führungskräfte in Österreich stimmen der Aussage voll zu, dass neue Arbeitsformen neue Führungskonzepte notwendig machen. Weitere 38 Prozent gehen mit der Aussage eher konform. „Führung verändert sich durch viele Puzzlesteine: Home-Office, vermehrte Teilzeitpositionen, erhöhtes Tempo und Komplexität, vermehrte Sinnorientierung, Digitalisierung, Einsatz von KI etc.“, sagt Kreitmayer. „Wir erleben, dass die Unternehmen derzeit auf der Suche sind, welche Konzepte für ihre jeweilige Unternehmenskultur die passenden sind. Dabei wird einiges ausprobiert, wie etwa Shared Leadership. Die Kompetenzen der Mitarbeitenden bestmöglich zu nutzen, ist nicht neu, bleibt allerdings durch die erhöhte Wechselbereitschaft der Mitarbeitenden eine Herausforderung.“
50 Prozent stimmen der Aussage, dass Teams und Unternehmen nur dann erfolgreich sein können, wenn die Fähigkeiten aller Mitarbeitenden bestmöglich ausgeschöpft werden, voll zu. Weitere 35 Prozent sind eher dieser Meinung.
Neue Führungsweisen gefragt
Eine der neuen Varianten in der formellen Führung ist Shared Leadership. Bereits 37 Prozent der befragten Führungskräfte geben an, dass in ihrem Unternehmen geteiltes Führen praktiziert werde. Eine Möglichkeit ist, dass zwei teilzeitbeschäftigte Führungskräfte gemeinsam eine Führungsposition ausüben. Eine andere Möglichkeit ist, eine Führungsposition nach inhaltlichen Kompetenzen oder nach fachlicher und disziplinärer Führung aufzuteilen.
Eine gängige und etablierte Führungsform ist das projektbezogene Führen, geben 55 Prozent an, bei dem ein Teammitglied für die Zeit eines definierten Projekts Führungsverantwortung übernimmt. Informelles Führen, das bezeichnet, dass es neben einer „formalen“ eine „informelle“ Führungsfigur gibt, beispielsweise in Form eines einflussreichen Teammitglieds, wird von 34 Prozent der befragten Führungskräfte wahrgenommen.
Zur Person
Michaela
Kreitmayer leitet seit 2016 das Hernstein-Institut für Management und Leadership der Wirtschaftskammer Wien, das mit dem „Hernstein-Management-Report“ Führungskulturen und Managementthemen untersucht.