Schnellauswahl

Krähen, die auf Bäumen sitzen

(c) Getty Images
  • Drucken

Ein Baum voller Krähen. Jemand klatscht in die Hände, die Krähen fliegen auf und kehren ein paar Minuten später auf ihre Äste zurück. Genau das bewirkt die jährliche Umorganisation: so gut wie nichts.

Jetzt ist sie schon wieder passiert. Die jährliche Umorganisation, wirksam ab Jahresbeginn, wie immer. Und wieder sind die Mitarbeiter alles andere als begeistert.

„Warum sollten sie auch etwas anderes machen?“, fragt Herbert Klink, Geschäftsführer der Organisationsberatung Klink + Partner. Beharrungskräfte sind der Grund, warum so viele Change-Prozesse scheitern. Damit sie gelingen, braucht es mehr als nur ein neues Organigramm. Aufseiten des Unternehmens ebenso wie in den Köpfen seiner Mitarbeiter:

  • Warum das Ganze? Wenn die Mannschaft nicht weiß, warum umorganisiert wird, stemmt sie sich dagegen. Das Management ist in der Pflicht. Es muss das Warum erklären, immer wieder und immer mit der gleichen Geschichte, sonst ist sie nicht glaubwürdig. Selbstredend müssen den Worten stimmige Taten folgen. Die Mannschaft achtet sehr genau darauf.


  • Das Ende der Reise. Woran erkennt der Mitarbeiter, dass er die Umstellung gemeistert hat? Wieder eine Managementaufgabe: Persönliche Ziele für jeden Einzelnen formulieren und ihm beschreiben.


  • Was geht mich das an? Die frühe Phase einer Umorganisation geschieht hinter verschlossenen Türen. Aber so bald wie möglich müssen mehr und mehr Leute eingebunden werden. Nur wer mitmachen darf, identifiziert sich damit.


  • Angst. 80 Prozent der Menschen fürchten sich vor Veränderung. Verlustängste sind umso bohrender, je länger man schon an Bord ist und je mehr man erreicht hat. Die Neuropsychologie sagt, dass die Angst, etwas zu verlieren, größer ist als die Befriedigung, etwas dazuzugewinnen. Nur 20 Prozent der Menschen sehen Veränderung per se als Chance. Was den anderen hilft: das Bisherige loszulassen und sich vorzustellen, sie würden beim alten Arbeitgeber neu beginnen. In einem neuen Job ist schließlich jeder offen.


  • Drei Schritte voraus. Jede Veränderung hat vier Phasen: Leugnen, Widerstand, Verzweiflung, Akzeptanz. Weil Manager vor ihren Leuten von der Umstrukturierung erfahren, sind sie ihnen voraus, typischerweise vier Wochen bis drei Monate. Daher fällt es ihnen schwer, sich in deren momentane Stimmung zurückzuversetzen. Hier hilft (siehe oben) möglichst viele möglichst früh einzubinden und ausreichend Gesprächszeit für die Verunsicherten einzuplanen.


  • Langfristig klug, kurzfristig dumm. Was will denn eigentlich ich? Tipp für Mitarbeiter: Was man in einer stillen Stunde durchdenkt, ist meistens vernünftig und eine gute Leitlinie für das künftige Handeln. Ohne diese siegt der Hedonismus, sprich: der momentan bequemste Weg. Also: Weniger mit Kollegen an der Kaffeemaschine schimpfen, mehr in sich gehen.


  • Wir basteln unseren Wunschjob. Stabile Zeiten sind langweilig. Nur in instabilen Phasen tun sich Möglichkeiten auf. Etwa, seinen Traumjob zu designen und dem Chef im neuen Kontext zu verkaufen. Nie waren die Chancen größer!


  • Wie man überlebt. Der Österreicher gilt als prozessorientiert. Jemand soll bitteschön genau definieren, wie die Schnittstellen zu den Nachbarabteilungen aussehen. So funktioniert das heute nicht mehr. Besser überlebt man, wenn man sich vorstellt, Zentrum eines neuronalen Netzwerkes zu sein und sich selbst mit den „Kollegenneuronen“ zu vernetzen. Die haben genauso Angst und freuen sich über ein freundliches Gesicht.


  • Genug ist genug. Natürlich gibt es ihn: diesen magischen Punkt, ab dem man einfach nicht mehr mitspielen will. Woher man weiß, dass er erreicht ist? Wenn man das Gehalt nur mehr als Schmerzensgeld betrachtet.

Mehr erfahren