Geschmeicheltes Ego hin, Vorschusslorbeeren her – die Annahme eines Chefpostens will gut überlegt sein: Die Aufgaben ändern sich, dazulernen ist notwendig.
Als „normaler“ Mitarbeiter eine Führungsposition angeboten zu bekommen, steigert das Selbstbewusstsein. Damit wird einem oft klar, dass andere – idealerweise der Chef – mehr in einem sehen, als man selbst. Und mit so vielen Vorschusslorbeeren bekränzt, kann man fast nur „Ja“ sagen. Dabei wäre es gar nicht schlecht, die ein oder andere Nacht über die Entscheidung zu schlafen, denn dieses „Ja“ will gut vorbereitet sein.
Neuer Beruf
„Führung ist schlicht und einfach ein neuer Beruf, mit neuen Aufgaben, neuen Spielregeln und neuen Mitspielern“, sagt Peter Wagner, Gründer und Geschäftsführer des Leaders Circle. Denn während man früher für die eigenen Aufgaben verantwortlich war, müsse man als Führungskraft den Kopf für die Arbeit anderer hinhalten. „Man findet sich wieder als Vertreter der Organisation, samt vielfältiger, oft widersprüchlicher Erwartungen von oben, unten und der Seite“, erläutert Wagner.
Das Wichtigste, was man angehen sollte, bevor man „Ja“ sagt, ist, sich über die Vor- und Nachteile bewusst zu werden. Die Vorteile liegen oft auf der Hand: besseres Gehalt, größere persönliche Bedeutung, vielleicht auch das eine oder andere Privileg. Die Nachteile können aus einer veränderten Beziehung zu den bisherigen Kollegen entstehen, aber auch aus einer Einsamkeit in der Führungsetage heraus, wo man feststellen muss, dass man es nicht jedem Recht machen kann. „Die 'working identity' verändert sich. Als Mitarbeiter ist das fachliche Know-how ausschlaggebend, als Führungskraft befindet man sich in einer so genannten Sandwich-Position zwischen den Mitarbeitern und der nächsten Führungsebene. Da muss man in sozialen Dimensionen denken“, erklärt Alexander Bernardis von der Beratergruppe Neuwaldegg. Und man muss über sich selbst nachdenken, denn wenn eines schnell auffällt, dann ist es mangelnde Authentizität. „Mitarbeiter wollen wissen, mit wem sie es zu tun haben und wofür der 'neue' Chef steht. Dazu braucht man ein Bewusstsein, dem man mit einer Stärken-Schwächen-Analyse begegnen kann.“
Gegen den Sog
Die Beratergruppe bietet im Rahmen des Neuwaldegger Chance Campus ein modulares Programm auf drei Ebenen an. Eingestiegen wird mit Inhalten zum Thema Kernkompetenz Change, das die Grundtypologien von Change-Prozessen und ihren wesentlichen Antriebsmomenten, Erfolgsfaktoren und Stolpersteinen aufzeigt.
Anschließend folgt ein Modul, das sich unter dem Motto „Transformation und Innovation“ der Organisation des Aufbruchs widmet. Abschließend können Teilnehmer lernen, wie neue Ideen und Konzepte entwickelt und ins Unternehmen integriert werden können. „Wichtig ist, dass die neue Führungskraft sich dem operativen Sog widersetzt und aufmerksam bleibt für die strategischen Ziele der Organisation, die sie ja zu verantworten hat“, sagt Bernardis. Und genau die strategischen Überlegungen machen den Unterschied zwischen einem Angestellten und einer Führungskraft aus. Während erstere hauptsächlich den beruflichen Alltag abarbeitet, muss sich letzterer überlegen, wie er steuern kann. Und das wiederum bedeutet auch, sich mit der eigenen Führungspersönlichkeit auseinanderzusetzen. „Jede junge Führungskraft ist daher gut beraten, am Anfang des 'Chef-Seins' immer wieder zu reflektieren, welche Erwartungen mit der Rolle als Führungskraft verknüpft sind“, sagt Katharina Lichtmanegger, Leiterin des Hernstein Instituts. Als ebenso elementar erachtet sie es, dass junge Führungskräfte ihr eigenes Kommunikationsverhalten überprüfen und „lernen, die eigene Wahrnehmungsperspektive zu erweitern. Kenntnisse über Dynamiken in Gruppen sind auch für erste Teamleitungsfunktionen wichtig.“
Gestaltungsfreiheit lernen
Begleitung dafür bietet das Institut im Rahmen seines High Potentials Programms. Hier steht vor allem die Vermittlung von arbeitsmethodischen und sozialen Kompetenzen im Mittelpunkt. „Ziel des Entwicklungsprogramms ist es, High Potentials einen Lernraum zu schaffen, wo sie ein hohes Maß an Gestaltungsfreiheit kombiniert mit vielfältigen Lernmöglichkeiten zur Entwicklung ihrer Persönlichkeit vorfinden.“ Am Anfang steht eine Potentialanalyse. Anhand des Ergebnisses werden dann individuelle Entwicklungsmöglichkeiten abgeleitet. Das Programm selbst umfasst drei Module, die sich mit Führung und Management, Teamkompetenz und Konfliktmanagement sowie Selbstmanagement und Personal Performance auseinandersetzen. Ein viertes Modul ermöglicht die persönliche Fokussierung.
Internes und externes Coaching
Um sich für eine Führungsaufgabe fit zu machen, ist ein Seminar(programm) eine Möglichkeit. Möglich ist aber auch persönliche Begleitung durch den eigenen Vorgesetzten. „Er hat ja schließlich ein starkes Interesse am Erfolg des neuen Chefs. Am meisten werden diejenigen Führungskräfte respektiert, die viel zur persönlichen Entwicklung beitragen“, sagt Gunther Fürstberger, Geschäftsführer von MDI Training. Im Gegensatz zu einem externen Coach sei die eigene Führungskraft auch ergebnisverantwortlich und müsse daher die Leistung der Jungführungskraft messen sowie entsprechende Konsequenzen ziehen.
Trotzdem befürwortet Fürstberger auch externe Begleitung: „Insbesondere in den Monaten rund um die Übernahme einer erstmaligen Personalverantwortung ist externes Coaching eine gute Investition. Was in diesem Zeitraum falsch oder richtig gemacht wird, hat oftmals Auswirkungen auf die gesamte Karriere.“
Auf einen Blick
MDI Training, Sommerakademie „Kompetent als neue Führungskraft“, 27.-31. August 2012, www.mdi-training.com
Hernstein Institut, High Potentials Programm, Modul I 17.-19. Oktober 2012, www.hernstein.at
Beratergruppe Neuwaldegg, Change Campus Basisseminar 3.-7. September, www.neuwaldegg.at
("Die Presse", Print-Ausgabe, 23.06.2012)