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(c) Erwin Wodicka - wodicka@aon.at (Erwin Wodicka - wodicka@aon.at)
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Innovatives Führen. Der jüngste Hernstein-Management-Report beschäftigt sich mit der Kunst der Mitarbeiterführung. Wie halten es Österreichs Manager damit?

Soll man die Mitarbeiter einbeziehen oder eine strikte Hierarchie befolgen? Die Strukturen flach halten, als Coach agieren oder Erkenntnisse aus der Neurowissenschaft ins Management integrieren? Was ist zeitgemäß?

Im jüngsten Management-Report des Hernstein-Instituts fühlen sich 45 Prozent der rund 1300 befragten Führungskräfte (je zur Hälfte aus Österreich und Deutschland) über Trends und Entwicklungen im Bereich Führung gut informiert, 23 kreuzten „eher gut“ an. Nur zwei Prozent fanden sich schlecht informiert, sieben Prozent eher schlecht. Zeit in die eigene Weiterbildung zum Thema investieren 78 Prozent.

Und da gibt es einiges, mit dem man sich von Gamification bis virtueller Führung beschäftigen kann (siehe Grafik). „Manche Entwicklungen gehören quasi schon zum Repertoire“, so Eva-Maria-Ayberk, Leiterin des Hernstein-Instituts. „Die Schaffung von Gestaltungsmöglichkeiten für Mitarbeiter und ihre Einbeziehung in Entscheidungsprozessen etwa wird von der Mehrheit anerkannt.“ Andere, wie Blue Ocean Leadership, sind (noch) Orchideenthemen.

Generell fühlen sich die Manager je nach Land und Thema recht unterschiedlich informiert, etwa bei der erwähnten Blue Ocean Strategy. In Österreich ist die Idee, Mitarbeiter als Kunden der „Dienstleistung“ Führung zu betrachten und so von Anfang an in den Entwicklungsprozess zu integrieren, mit neun Prozent weniger bekannt als in Deutschland mit 19 Prozent. Umgekehrt genießt der partizipative Führungsstil in Österreich (64 Prozent) mehr Bekanntheit und Ansehen als in Deutschland (54 Prozent).

 

Kritische Deutsche

Interessantes Detail: Die deutschen Nachbarn sind um einiges kritischer. 16 Prozent der Österreicher, aber 22 Prozent der Deutschen geben an, dass sie viele der Trends in der Führung für reine Worthülsen halten.

Darüber, dass sich die Anforderungen und Ansprüche in der Führungsarbeit verändern, gibt es unter den Managern weitgehenden Konsens. Nur ein Prozent gab an, die Anforderungen der Unternehmen an Führungskräfte wären in den vergangenen Jahren gleich geblieben, vier Prozent sahen „eher keine Veränderung“, 27 Prozent „teils, teils“. Auch die Frage, ob Mitarbeiter anders geführt werden wollen, verneinen nur zwei Prozent. 29 Prozent sehen das „eher nicht“ oder „teils/teils“. „Je älter eine Führungskraft ist, umso mehr sieht sie eine Veränderung“, so Ayberk. „Personen mit ein bis drei Jahren Berufserfahrung sehen zu 50 Prozent Änderungswünsche, wer mehr als 20 Jahre berufstätig ist, zu 80 Prozent.“

 

Innovationsfreudige Österreicher

Ob eine Änderung des Führungsstils möglich ist – und wie –, darüber gehen die Meinungen allerdings auseinander. In Österreich sind nur sechs Prozent der Meinung, dass Führungsarbeit seit jeher nach ähnlichen Grundsätzen funktioniert und wirkliche Innovation nicht möglich ist. In Deutschland denken 18 Prozent so. So gesehen könnte man auch sagen, dass deutsche Manager nicht nur kritischer, sondern auch konservativer sind.

Gut informiert zu sein und Veränderungswünsche wahrzunehmen ist aber nur die halbe Miete. Was stellen sich die Befragten tatsächlich unter innovativem Führen vor? „Die Antworten auf diese offene Frage waren natürlich höchst vielfältig “, so Ayberk. „Sie lassen sich aber im Grunde in fünf Gruppen zusammenfassen, unter den Schlagworten Coaching, Diversity, Unternehmensgeist, Einbeziehung und Gesundheit.“ So wird von vielen Befragten betont, dass eine moderne Auffassung von Führung Coachingelemente beinhalte, die die Mitarbeiter bei der Entwicklung begleiten. Auch flache Strukturen, in denen die Mitarbeiter Eigeninitiative, Selbstständigkeit und Unternehmensgeist zeigen, wird als zeitgemäße Veränderung betrachtet.

„Ein besonderer Punkt ist die diverser werdende Arbeitswelt“, erläutert die Hernstein-Leiterin weiter. Menschen unterschiedlicher Herkunft, Kultur und Generationen bestmöglich einzusetzen und die Vorteile solcher Teams zu nutzen ist eine große Herausforderung. „Dabei geht es nicht nur um personenbezogene Merkmale, sondern auch um Arbeitszeitmodelle.“

Als wichtiger Motivationsfaktor gilt die partizipative Führung. Sie soll „Betroffene zu Beteiligten“ machen und ihnen im Idealfall echten Handlungsspielraum samt dazugehöriger Verantwortung geben. Und auch die Gesundheit wird mittlerweile als eine Führungsaufgabe gesehen: Als Chef sollte man sich der Wechselwirkung von Gesundheit und Belastung im Job bewusst sein und fördernde Maßnahmen ergreifen.

Web:www.hernstein.at

("Die Presse", Print-Ausgabe, 13.12.2014)