Unternehmen. Wer die Arbeitsplatzevaluierung ernst nimmt, wird mit Einzelmaßnahmen meist kein Auskommen finden. Vielmehr sollte die Organisation unter die Lupe genommen werden.
Langsam beginnen die Unternehmen umzusetzen, was seit 2013 gesetzlich explizit vorgeschrieben ist: die Arbeitsplätze hinsichtlich psychischer Belastungen zu evaluieren.
Grundsätzlich besteht diese Verpflichtung schon seit dem Jahr 1995.
Was für die Unternehmen zunächst als großer Aufwand erscheine, entpuppe sich als recht wertvoll, sagt Martina Molnar vom Berufsverband Österreichischer PsychologInnen: „Sie erhalten Unmengen an Informationen, die sie gut gebrauchen können.“
Denn psychische Belastungen können auf Dauer zu Erschöpfung, Schlafstörungen, Depressionen, aber auch zu physischen Erkrankungen führen. Erhoben werden sollen, sagt Molnar, vor allem vier Themenfelder:
- Umgebungsbedingungen. Licht, Lärm, Temperatur etc. wirken sich vielfach stärker als vermutet auf die Psyche aus.
- Soziales Umfeld. Wie sehen etwa die Zusammenarbeit mit Kollegen und Vorgesetzten, der Zusammenhalt im Team und die Unterstützung bei Problemen aus?
- Aufgaben. Werden Informationen weitergegeben und wenn ja, passiert das rechtzeitig, klar, präzise?
- Arbeitsorganisation. Strukturen, Prozesse und die Schnittstellen müssen ebenso betrachtet werden wie der Handlungsspielraum und Entwicklungsmöglichkeiten der einzelnen Mitarbeiter.
Gesundbleiben reicht nicht
„Meist würden sich die Unternehmen nur fragen: ,Was müssen wir tun, damit die Mitarbeiter gesund werden oder bleiben?‘“, sagen Andrea Sutter und Elisabeth Leyser vom Beratungsunternehmen Hill International. Wenn Arbeitsplätze evaluiert werden und Maßnahmen abgeleitet werden, müsse die Frage aber außerdem lauten: „Was müssen wir tun, um Potenziale zu aktivieren und auszuschöpfen?“ „Dafür“, sind die beiden Beraterinnen überzeugt, „ist ein Coaching oder ein Obstkorb allein zu wenig.“
Es ist vielmehr die Art und Weise wie Menschen im Unternehmen zusammenarbeiten, die verändert werden muss, um die psychischen Belastungen langfristig und merklich zu reduzieren.
Denn was im Rahmen der Evaluierung derzeit vielfach passiere, sei Folgendes: Die Maßnahmen würden auf die einzelnen Mitarbeiter zugeschnitten. Dabei seien Mitarbeiter ihrer Ansicht nach in hohem Maße nur Symptomträger: „Die Organisation wird zu wenig betrachtet“, sagen Sutter und Leyser – und damit auch zu wenig adaptiert. Genau jene Organisation nämlich, die letztlich für Burn-out, Depression, Angst etc. bei den Mitarbeitern verantwortlich sei.
Drei Dinge, sagen Sutter und Leyser, würden Mitarbeiter ganz besonders motiviert halten:
- Erstens. Ich darf selbst (mit-)entscheiden, was ich tue.
- Zweitens. Ich bekomme Möglichkeiten zu zeigen, was ich kann und was ich bin.
- Drittens. Ich arbeite an etwas, das für mich Sinn stiftet. Denn oft mögen die Menschen nicht, was sie in ihrer Arbeit tun – und damit auch sich selbst nicht.
Genau auf diese drei Punkte müssten Maßnahmen abzielen. Als Schlüssel sehen Sutter und Leyser Selbstmanagement und die Arbeit in der Gruppe (von zwölf bis maximal 15 Personen). In ihr können Tätigkeiten – mit entsprechender Begleitung und der Unterstützung durch die Führungskräfte – besser strukturiert und organisiert werden. Denn die Teammitglieder sind sehr gut in der Lage, für sich selbst die Frage zu beantworten: „Was ist im Rahmen unserer Möglichkeiten zu tun, um unsere Aufgaben zu erfüllen, unsere Ziele zu erreichen und unsere Potenziale auszunutzen?“
In der Gruppe ist es auch jedem Einzelnen möglich, sich dorthin zu entwickeln, wo die größten persönlichen Potenziale liegen.
Die Gruppe kann mehr
Noch radikaler denkt Autor Frederic Laloux („Reinventing Organizations“). Gruppen brauchten seiner Meinung nach nicht unbedingt einen Chef, aber Strukturen. Und je komplexer die Prozesse in einem Unternehmen seien, desto weniger sinnvoll sei ein hierarchischer Organisationsaufbau – desto stärker werde hingegen die Problemlösungskompetenz der Gruppe.