Theorie ist eines, Praxis etwas ganz anderes. Hier erzählt eine vom „agilen Virus Infizierte“, was bei der Transformation ihrer Organisation gut ging. Und was weniger gut.
Klaudia Zemlics war einmal österreichischer Head of Customer Service bei der ING Bank. 40 Mitarbeiter, Status, Einfluss. Dann hörte sie, dass die niederländische Muttergesellschaft das agile Konzept über die Länder ausrollen wollte, „und da habe ich mich verliebt“. In das Konzept nämlich. Zemlics spricht so, dass sie jeder versteht.
Jetzt ist sie Agile Coach, einer von fünf im Haus. Zum Verständnis: Agile Coaches spielen neben den Product Owners (zu ihnen später) die tragenden Rollen in agilen Organisationen. Die Agilen Coaches coachen die Teams (Tribes und Squads genannt), damit die ihre Arbeit machen können. Keine Spur von Macht und Weisungsbefugnis.
Gehen ihr die ab? „Gar nicht“, beteuert Zemlics, „es ist schön, die Kollegen an der Hand zu nehmen und in die Agilität zu führen.“ Die Kollegen fanden das nicht sofort schön. „Die erste Frage war immer: Was heißt das für mich?“
Schöpferische Zerstörung
Hier endet die rosarote Verklärtheit. Man saß nicht mehr mit den Teamkollegen in einer Abteilung zusammen – IT'ler mit dem IT-Chef, Produktverantwortliche mit ihrem Produktmanager –, sondern durcheinandergewürfelt, der IT'ler neben dem Produktverantwortlichen, zwei von fremden Sternen.
Nicht alle verstanden sich auf Anhieb. „Wir haben Pizza-Sessions eingeführt“, erinnert sich Zemlics, „da haben die Leute alles erzählt, was ihnen am Herzen lag.“ Dass der Vorgesetzte nun so weit weg saß etwa. Wie soll er sie da am Jahresende beurteilen?
„Ihr müsst auch unterm Jahr nach Feedback fragen“, lautete die Antwort. Was nicht überall gut ankam. „Da könnte man ja etwas zu hören bekommen, das einem nicht schmeckt.“ Daran arbeitet Zemlics. Dass angstfrei über Fehler geredet wird – und auch darüber gelacht werden darf. Es wird besser: Ein Bereich führte den „Fuck-up Award“ (engl. für vermasseln) ein, ein anderer schreibt Strichlisten, wem was schiefging.
Der Durchbruch gelang, als auch das Management seine Einzelbüros aufgab. Die Vorstände sitzen jetzt alle zusammen an einem großen Tisch. Auch sie mussten umlernen: „Command & Control haben wir flott eliminiert“, sagt Zemlics, „Die Squads bekommen Ziele, aber das Management konnte nicht mehr bestimmen, wie sie da hinkommen.“
Nie wieder Prototypen
„Richtig schief“ ging vor zwei Jahren, ganz zu Beginn der Agilwerdung, der Versuch, ein neues Produkt mit einem Pionierteam ins Leben zu rufen. „Wir wollten clever sein und anhand dieses Prototyps zeigen, wie toll das neue System ist. Mit den besten Leuten. Fast wären sie uns abgesprungen.“
Weil sie gegen das alte System nicht ankamen, das mit ihrer Arbeitsweise nichts anzufangen wusste. „Im Lehrbuch wird das anders dargestellt: Erst der Pilot, dann der Rollout. Aber das Lehrbuch sagt nicht, dass alles scheitert, wenn das übrige System nicht mitspielt.“ Schlussfolgerung: Nie wieder Prototypen.
Stattdessen zwei Lektionen. Erstens, der Product Owner, die zweite tragende Rolle in einer agilen Organisation, muss von Anfang an stark positioniert werden. Er stimmt die Eigenschaften eines neuen Produkts mit dem Kunden ab, priorisiert und überwacht sie. Zemlics: „Der Product Owner ist ein Wunderwuzzi. Er braucht jede Unterstützung von oben.“ Zweitens, sich bei der Transformation einer Organisation jede Hilfe von außen zu holen. Weil leichte Geburt ist es keine.
("Die Presse", Print-Ausgabe, 05.10.2019)
