Woran krankt Siemens? Um illusorische Umsatzziele zu erreichen, machte der Konzern zuletzt alles auf einmal – und nichts mehr ordentlich. Ist Siemens zu groß, um Erfolg zu haben?
Siemens wird es auch noch 2014 geben.“ Welch ein Trost, dürften sich die 370.000 Siemensianer gedacht haben, als sie am Mittwoch die erste Ankündigung ihres neuen Chefs, Joe Kaeser, vernahmen. Diese Aussage dürften sie dem Bayern, der Peter Löscher nach seinem unfreiwilligen, vorzeitigen Abgang als Konzernboss abgelöst hat, jedenfalls eher glauben als seine Beteuerung, dass Siemens kein Sanierungsfall sei.
Dafür waren die vergangenen Tagen und Jahre zu turbulent. Pannen, Gewinnwarnungen, Wertverlust an der Börse, die größte Korruptionsaffäre der deutschen Wirtschaftsgeschichte und zuletzt die Hauruck-Demontage des Österreichers Löscher. In einem Unternehmen, das einmal stolz auf seine Berechenbarkeit war, sehen gute Zeiten bestimmt anders aus.
Sicher, Siemens schreibt immer noch Milliardengewinne, ist immer noch einer der wertvollsten Konzerne in Deutschland. Aber das Unternehmen weiß nicht mehr, was es eigentlich ist. Zu dieser Identitätskrise hat ein strategischer Zickzackkurs beigetragen, dessen negative Folgen sich in Zeiten, in denen keine florierende Wirtschaft Fehler zudeckt, nicht mehr so leicht verbergen lassen.
Hektischer Stillstand. Eineinhalb Jahrhunderte lang war der 1847 gegründete Konzern der Inbegriff deutscher Ingenieurskunst. Die Eisenbahn, das Telefon, die Waschmaschine. Alles kam von Siemens, und alles war immer ein wenig besser, als es notwendig wäre. Das Unternehmen erarbeitete sich den Ruf eines perfektionistischen, aber behäbigen Riesen mit tiefen Taschen. Der Konzern wurde so reich, dass er als „Bank mit angeschlossener Elektroabteilung“ in die Geschichte eingehen sollte. Auch heute baut er von Windrädern über Klimaanlagen bis zu Straßenbahnen und Röntgengeräten fast alles. Über die Jahre wuchs der Münchener Konzern zu einem Koloss mit weit über 400.000 Mitarbeitern: groß, zu groß, und daher kaum zu steuern. Und zu unflexibel für die Zukunft.
Peter Löscher war nicht der Erste, der das erkannt hat, und Siemens modernisieren wollte. Aufbau, Umbau, Abbau und wieder Aufbau – dieser Rhythmus bestimmt das Flaggschiff der deutschen Wirtschaft schon seit vielen Jahren. Wobei jeder Konzern, der wettbewerbsfähig sein will, in neue Geschäftsfelder expandieren muss. Wenn extensive Diversifikation aber in einer Gemischtwarenhandlung mündet, die mehr Kosten als Nutzen bringt, dann ist das fatal. Solch teure „Ausflüge“ betrafen das Computer-, IT- und Halbleitergeschäft genauso wie die Handyproduktion, deren Verkauf 2005 für Schlagzeilen sorgte.
Auch Löscher hatte nicht immer ein glückliches Händchen. In seinen sechs Jahren an der Spitze kaufte er 120 Firmen zu und stieß hundert ab, erfand eine neue Industriesparte und setzte quer über den Konzern den Rotstift an. Zigtausende Mitarbeiter mussten gehen. Doch trotz all der Aktivität an der Oberfläche ist der Betriebswirt nie in die Tiefe des Unternehmens abgetaucht, hat nie etwas bewegt, heißt es. Für Siemens waren es sechs hektische Jahre des Stillstands.
Der Umsatzwahn. Firmengründer Werner von Siemens prägte einst den Ausspruch: „Für augenblicklichen Gewinn verkaufe ich die Zukunft nicht.“ Aber wie soll diese Zukunft aussehen? Statt einer Strategie kamen von Löscher (und seinem Nachfolger Joe Kaeser als Finanzchef) nur illusorische Gewinn- und Sparziele. 100 Milliarden Euro Umsatz forderte die Geschäftsführung von ihren Mitarbeitern. Und schuf so mehr Probleme, als sie löste.
Um das Umsatzziel zu erreichen, nahmen die Münchner Aufträge um jeden Preis an. Egal, ob das Unternehmen damit auch ausreichend Geld verdiente oder nicht. Energiewende, Krebstherapie, Megacitys. Siemens hat alles auf einmal gemacht, sich dabei überhoben und an Qualität verloren. Gut ablesbar ist das an der Pannenserie, die Löscher letztlich den Job kosten sollte. Windräder in der deutschen Nordsee stehen still, weil Siemens den Netzanschluss nicht rechtzeitig liefern kann. Und die Siemens-Windkraftwerke, die etwa in den USA schon in Betrieb sind, brechen auseinander. Auch auf die lange bestellten ICE-Züge von Siemens muss die Deutsche Bahn wegen technischer Probleme noch warten. Was blieb von der hohen deutschen Ingenieurskunst?
Gerechnet hat sich der Umsatzwahn auch nicht. Siemens hat deutlich an Ertrags- und Wettbewerbskraft eingebüßt. Die Energiesparte machte 2012 nur 7,8 Prozent Gewinnmarge. Der Industriesparte geht es kaum besser. Die neu gegründete Sparte Infrastruktur & Städte ist noch gar nicht richtig ins Geschäft gekommen. Just die kleinste Abteilung, die Medizintechnik, erwirtschaftet ansprechende Margen.
Und auch das Grundgeschäft des „Portfoliomanagers“, wie Löscher als Siemens-Chef oft abschätzig genannt wurde, hat nicht sonderlich gut funktioniert. Er kaufte die israelische Solarfirma Solel – und stieß sie wenig später mit großem Verlust wieder ab. Auch die Diagnostikfirma Dade Behring erfüllte die Erwartungen nicht.
Wo ist der Ingenieur? Der Konzern hat ein grundlegendes organisatorisches Problem, das kein Vorstand in der jüngeren Vergangenheit lösen konnte. Siemens ist mit heute 370.000 Mitarbeitern in fast allen Ländern der Welt unterwegs. Jede der vier Sparten Energie, Medizintechnik, Industrie und Infrastruktur & Städte hat ein starkes Eigenleben. Jede von ihnen ist viel größer als die meisten ATX-Konzerne.
Um diesen Koloss auf Kurs zu halten, braucht es mehr als gut klingende Rendite- und Umsatzziele, die alle Unterschiede zwischen den einzelnen Sparten ignorieren. Es braucht eine klare Vision, was Siemens morgen sein soll und wie viel sich das Unternehmen zumuten darf. Und es braucht einen Menschen an der Spitze, der die Analysten nicht nur mit Zahlen beeindruckt. Sowohl der Vorstand als auch der Aufsichtsrat sind besetzt mit Juristen und Betriebswirten. Joe Kaeser ist da keine Ausnahme. Ein Ingenieur an der Spitze täte Siemens wohl gut.
("Die Presse", Print-Ausgabe, 04.08.2013)
