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Wissenstransfer

Ich weiß, ich weiß, was du nicht weißt

„Implizites Wissen geht verloren, wenn keine geordnete Übergabe stattfindet", sagt Philipp Brunner von der Demografieberatung.Caio Kauffmann

Ein wesentlicher Teil der Nachfolgeplanung ist die Wissensübergabe. Es gibt viele Werkzeuge, mit denen sich explizites und implizites Wissen auffangen lässt.

Sieben Jahre – so lang vor einer Pensionierung beginnt die Nachfolgeplanung. Das erläuterte Alexandra Weilhartner vor zwei Wochen an dieser Stelle. Weilhartner ist die Programmleiterin der Demografieberatung für Beschäftigte und Betriebe, die Unternehmen bei allen demografischen Themen kostenfrei zur Seite steht. Thema der Stunde ist die Nachfolgeplanung.

Wie diese professionell abläuft, erläutert Philipp Brunner, Regionalteamleiter für Wien und Niederösterreich bei der Demografieberatung: „Der zentrale Punkt ist, dass man die Altersstruktur im Betrieb kennt.“ Dafür verwendet er ein excelbasiertes Tool namens Demografie-Barometer.

Neben dieser quantitativen Analyse führen Brunner und sein Team auch eine qualitative durch. Dort geht es um erfolgskritische Kompetenzen und um Wissen, das nicht verloren gehen darf. Etwa das eines langjährigen Facharbeiters, der als Einziger eine Maschine bedienen kann und seine Tricks nirgends niedergeschrieben hat. Oder der Personalverrechnerin, die das IT-System für ihre Bedürfnisse adaptiert hat und es als Einzige beherrscht.

Quantitative und qualitative Analyse fließen in einem weiteren Tool zusammen, dem Nachfolgeplan. Er ist ein Werkzeug aus dem klassischen Projektmanagement. „Der Nachfolgeplan und alle anderen Tools bleiben immer beim Klienten“, verspricht Brunner. „Er soll sie langfristig benutzen und für sich weiterentwickeln.“

80 Prozent implizites Wissen

Dreh- und Angelpunkt bei der Nachfolgeplanung ist der Wissenstransfer. Man unterscheidet explizites, also dokumentierbares Wissen und implizites, also Wissen, das durch Handeln entstand: die Maschine im kleinen Finger zu haben, die Gehaltskonditionen jedes Mitarbeiters im Kopf. Eben dieses implizite Wissen geht verloren, wenn keine geordnete Übergabe stattfindet. Und es macht 80 Prozent eines Mitarbeiterwissens aus.

Gut funktionieren Kombinationen aus digitalem Wissensmanagement – Webinaren, Wikis, elektronischen Handbüchern, Checklisten – in Kombination mit diesen Methoden:
► Die ebenfalls excelbasierte Kompetenzmatrix visualisiert und entschlüsselt vorhandene und benötigte Kompetenzen je Mitarbeiter und Jobprofil. Sie begleitet einen Mitarbeiter seinen gesamten Lebenszyklus im Unternehmen lang, vom Ein- bis zum Austritt.
► Beim Job Shadowing schaut der Nachfolger dem Stelleninhaber bei der Arbeit zu. Ähnlich funktionieren altersgemischte Teams.
Mentoring ist bekannt. Auch Reverse Mentoring kennt man. Hier unterstützt der Stelleninhaber seinen Nachfolger, dieser revanchiert sich etwa bei zeitgeistigen Digitalthemen. Cross Mentoring wiederum geht über die Firmengrenzen hinweg, etwa wenn Führungskräfte einander im Branchenverband unterstützen.
► Bei Lerntandems stellt man mehreren Nachfolgern eine Lernaufgabe, die sie gemeinsam erarbeiten müssen. Rahmen, Ziel und Aufgabe sind klar definiert.
Heuristiken sind die Tricks, auf die ein Stelleninhaber im Lauf der Zeit gekommen ist. Üblicherweise spricht er nicht darüber, für ihn sind sie selbstverständlich. Diese Heuristiken fragt man gezielt ab und dokumentiert sie, etwa im Rahmen der Mitarbeitergespräche. So wird implizites in explizites Wissen umgewandelt.
► Im Debriefing übergibt der Scheidende in seinen letzten Arbeitstagen alle offenen Projekte.
► Die wenigsten wünschen sich einen harten Ausstieg. Viele arbeiten in der Pension geringfügig weiter. Oft stehen sie als Testimonials, als Mentoren oder zur Spitzenabdeckung zur Verfügung.
► Brunner kennt viele Firmen, die Alumni-Netzwerke für ihre Senioren pflegen. „Und alle laden sie zur Weihnachtsfeier ein.“

(red.)[PTGSP]

("Die Presse", Print-Ausgabe, 28.09.2019)