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Lufthansa-Chef Spohr: "AUA bleibt Premiummarke"

Lufthansa Chief Executive Spohr arrives for a parliamentary Transport Committee meeting in Berlin
Lufthansa-Chef Carsten SpohrREUTERS
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Lufthansa-Chef Carsten Spohr erzählt der "Presse am Sonntag" in seinem ersten Interview mit einem österreichischen Medium, welche Stärken er bei der Tochter AUA sieht und was er von Piloten erwartet.

Sie haben jüngst die Übernahme der Swiss durch die Lufthansa als Triple-win-Situation bezeichnet, weil das gut für die Schweiz, für die Swiss und für die Lufthansa war. Was war die Übernahme der AUA?

Carsten Spohr: Wenn wir in absehbarer Zeit bei der AUA die gleiche Profitabilität erreichen wie bei der Swiss, vergebe ich dieses Attribut gern noch einmal.

Und wie sieht es derzeit aus?

Die finanzielle Performance der AUA ist noch lang nicht die der Swiss. Allerdings muss man fairerweise sagen, dass die Rettung der AUA auch erst nach der Übernahme durch die Lufthansa erfolgt ist, während die Swiss vor der Übernahme weitgehend saniert war. Das erklärt, warum wir bei der AUA mehr Zeit gebraucht haben. Jetzt schreiben wir aber auch in Wien wieder Gewinne, und wir haben noch viel Fantasie für weitere Erfolge.

Was muss bei der AUA noch passieren, damit sie so gut wie die Swiss wird?

Die AUA ist von Herrn Albrecht (der scheidende AUA-Chef Jaan Albrecht, Anm.) aus der Verlustzone gebracht worden. Dafür spreche ich ihm und allen Mitarbeitern meine Anerkennung aus. Wir betreiben Unternehmen aber nicht, um Verluste zu vermeiden, sondern damit sie profitabel sind, eigene Investitionen finanzieren können und wieder wachsen. Diesen Weg hat die AUA noch vor sich.

Stichwort Wachstum: Sie haben kürzlich in einem Interview gesagt, dass Wachstum im Konzern dort stattfinden soll, wo das Kosten-Nutzen-Verhältnis am besten ist. Laut Albrecht und seinem Nachfolger Kay Kratky hat die AUA jetzt die beste Kostenstruktur im Konzern.

Dass die AUA die niedrigsten Kosten hat, ist ein ganz wichtiger Schritt in eine profitable Zukunft. Gewinne entstehen aber nicht nur durch niedrige Kosten, sondern auch durch entsprechend hohe Erlöse. Und diese müssen jetzt noch erreicht werden. Dazu trägt natürlich auch das Angebot an die Kunden ganz wesentlich bei. Moderne Flugzeuge werden der AUA nicht nur auf der Kosten-, sondern auch auf der Erlösseite helfen.

Die inzwischen gute Kostenstruktur der AUA ist einem beinharten Sanierungskurs geschuldet. Manche sehen die Gefahr, dass die AUA kaputtgespart wird.

Ich war etwas überrascht, nachdem wir uns jahrelang in Frankfurt und Wien Sorgen gemacht haben, dass es zu viel Personal für zu wenige Flugzeuge gibt, dass wir jetzt so schnell eine Diskussion haben über angeblich zu wenig Personal für zu viele Flugzeuge. Ich bin sicher, dass die Engpässe, die jetzt auch durch Umschulungen entstanden sind, vom Management in den Griff bekommen werden. Dabei ist es wichtig, dass wir nicht in alte Gräben zurückfallen, die die AUA so viele Jahre gelähmt haben. Alle sollten stolz sein, dass der Turnaround gelungen ist.

Was haben Sie Herrn Kratky ins Marschgepäck mitgegeben?

Zuerst einmal das, was ich jedem Chef in unserer Gruppe mitgebe: Safety first. Dann kommt lange nichts und dann das Arbeiten an der Zukunftsfähigkeit. Damit schlafe ich schon einmal ruhig, und Herr Kratky ist gut ausgelastet. Teil davon ist etwa die Flottenmodernisierung, bei der die Lufthansa mit der Lieferung der praktisch neuen Embraer-Flugzeuge im Wert von fast 900 Millionen Euro einen großen Beitrag leistet. Darüber hinaus muss Kratky auch die neue Austrian weiterentwickeln, damit die AUA ihre Stärken wieder voll ausspielen kann. Dazu zählt etwa die österreichische Gastfreundschaft an Bord.

Kann die AUA je eine Rolle wie die Swiss spielen? Die Schweiz hat viel mehr internationale Konzerne und damit viel kaufkräftigere Passagiere.

Man darf Märkte nicht nur eindimensional vergleichen. Österreich hat nicht nur als Zielort für Kongresse und internationale Institutionen, sondern auch als Urlaubsland einen exzellenten weltweiten Ruf, um den es von jeder anderen Region beneidet wird. Es gibt keinen Hub in der Lufthansa-Gruppe, der mehr Touristen anzieht als Wien. Zudem ist Wien für das Osteuropa-Geschäft wichtig.

Als die Lufthansa die AUA übernahm, befürchtete man, München werde Wien beim Thema Osteuropa den Rang ablaufen.

Jetzt stellen wir 17 Embraer von München nach Wien. Das zeigt, dass es neue Flugzeuge und Routen dort gibt, wo Wert generiert wird. Wer es schafft, Routen profitabel zu betreiben, darf sie auch fliegen.

Sie stationieren im Herbst auch zwei Flugzeuge der neuen Billig-Airline Eurowings in Wien. Kann Wien noch mehr erwarten?

Wien ist aus zwei Gründen ein guter Markt für Eurowings: Die Kostenstruktur der AUA erlaubt uns, die Flugzeuge hier mit AUA-Crews zu bereedern. Und aufgrund der Attraktivität Wiens für Touristen gibt es hier einen Lowcost-Markt. Ihn decken wir lieber selbst ab, als ihn anderen zu überlassen. Deshalb wird die Zahl der Flugzeuge in Wien sicher noch steigen. Außerdem haben wir entschieden, dass wir das AOC (die Betriebsgenehmigung, Anm.) für Eurowings in Österreich ansiedeln. Das habe ich Verkehrsminister Stöger persönlich mitgeteilt.

Wird Wien das Billig-Drehkreuz der Lufthansa?

Wir werden alle zusätzlichen Eurowings-Flugzeuge unter einem österreichischen AOC betreiben. Eurowings soll schnell mehr als 100 Flugzeuge haben und zur drittgrößten Billig-Airline Europas aufsteigen. Es wird aber in verschiedenen Städten Betriebsstätten von Eurowings geben. Neue Jobs bei Eurowings entstehen dort, wo die Flugzeuge stationiert sein werden.

Was bedeutet ein österreichisches AOC?

Die flugbetriebliche Zulassung des neuen Eurowings wird in Wien sein, die österreichischen Behörden werden damit für die Genehmigungsverfahren zuständig sein und die Flugzeuge die Österreich-Kennung durch Europa tragen. Andere Wettbewerber (Ryanair, Anm.) machen es ähnlich mit dem irischen Kennzeichen.

Wird auch die AUA eine Billig-Airline?

Nein, die AUA bleibt ganz eindeutig Teil unserer Premiumstrategie.

Sie meinten jüngst, dass sie elf Kernprozesse identifiziert hätten und diese je nach Kompetenz in den einzelnen Standorten konzentrieren möchten. Welche Kompetenzen sehen Sie bei der AUA?

Bei Catering und Service hat die AUA unter dem Stichwort österreichische Gastfreundschaft viel Kompetenz. Dazu kommt das Know-how in Osteuropa. Da gibt es jetzt krisenbedingt Schwächen, aber wenn das Wachstum anzieht, ist die AUA da gut aufgestellt.

Ihr Vorgänger an der Lufthansa-Spitze hat mit seinem Sparkonzept nur erreicht, dass der Gewinn nicht noch mehr zurückgegangen ist. Ihr Konzept ist anders. Kann eine klassische Fluglinie den etablierten Billig-Airlines überhaupt Paroli bieten?

Der Fokus bleibt auch künftig auf dem Premiumsegment, da erzielen wir 70Prozent unserer Umsätze. Die Zweitmarke Eurowings wird ein Erfolg, wenn die Kostenstruktur stimmt. Germanwings (die in der Eurowings aufgeht, Anm.) hat es vorgemacht und geschafft, in nur zwei Jahren den dreistelligen Millionenverlust heuer in einen kleinen Gewinn zu drehen. Das macht uns Mut für das Eurowings-Konzept.

Wie viel Zeit geben Sie sich und dem Konzern, bis das neue Konzept Früchte trägt?

Ich halte nicht viel von solchen Fristen. Wer eine Airline leitet, sollte wissen, dass in dieser Branche dauernde Veränderung der einzige Weg zum Erfolg ist. Die Lufthansa hat es in ihrer 60-jährigen Geschichte immer wieder geschafft, auf Veränderungen zu reagieren und nachher besser dazustehen. Heute sind wir nach Umsatz der größte Luftfahrtkonzern der Welt.

Wann soll es wieder Gewinne geben?

Wir wollen heuer über 1,5 Milliarden Euro operatives Ergebnis ausweisen und einen freien Cashflow generieren. Ich bin sehr optimistisch, dass wir das erreichen. Gleichzeitig wollen wir unsere Gesamtinvestitionen aus eigenem Cashflow tätigen. Wir haben über 260Flugzeuge bestellt, da ist klar, welche Summen wir zu stemmen haben.

Um die neue Strategie umzusetzen, brauchen Sie Ihre Mitarbeiter, vor allem die Piloten. Nach vielen Streiks gibt es jetzt ein Schlichtungsverfahren. Wie sieht das aus?

Immer mehr Mitarbeiter verstehen, dass wir mit den alten Privilegien keine neuen Perspektiven schaffen können. Auch durch den Schock des Germanwings-Absturzes, der uns enger zusammengebracht hat, haben wir jetzt einen guten Weg eingeschlagen. Ich bin optimistisch, dass wir zu einem neuen Miteinander kommen.

In Österreich wurden die Flugbetriebe von AUA und Tyrolean zusammengelegt, was auch auf menschlicher Ebene Probleme verursacht. Wie kann man das lösen?

Schon vor dem Unfall haben wir entschieden, die Auswahl-, die Ausbildungs- und die Trainingsverfahren der Piloten im ganzen Konzern zu harmonisieren. Damit sollte es solche Probleme in Zukunft nicht mehr geben. Dass es in den unterschiedlichen Flugbetrieben jeweils einen Corpsgeist gibt, halte ich per se für nicht schlecht.

Es gibt Lauda-Air-Piloten, die sich auch Jahre nach der Fusion mit der AUA noch immer als solche fühlen. Warum ist dieses Bewusstsein gerade bei Piloten so stark?

Ich bin auch noch ein Fan des Ruhrgebiets, obwohl ich seit zehn Jahren in München lebe. Ich wünsche Kratky, dass er eine neue, starke AUA-Kultur entwickeln kann. Good luck, new Austrian!

Sie waren selbst lang Pilot. Hat sich das Berufsbild geändert? Sind die Anforderungen größer, das Prestige kleiner geworden?

Das Berufsbild hat sich sicher geändert. Die Faszination ist anders, aber sie hat nicht nachgelassen. Es ist daher verständlich, dass wir selbstbewusste, gut ausgebildete Menschen in unseren Cockpits haben, die auch Konflikte ausfechten. Das ist mir immer noch lieber, als nicht die richtigen Leute im Cockpit zu haben. Auch die Zufriedenheit ist in diesem Beruf so hoch wie kaum wo. Deshalb tun wir gut daran, mit Veränderungen dafür zu sorgen, so viele Arbeitsplätze wie möglich zu erhalten. Heute haben wir 10.000 Piloten, die Zahl stagniert. Ich würde mich freuen, wenn die Zahl wieder wächst.

Die Billig-Airlines und die Konkurrenten aus den Golfstaaten zeigen, dass es auch mit weniger Kosten geht.

Wir versuchen in Kostenelementen günstiger zu werden, die andere Airlines schon lang effizienter gestaltet haben. Da geht es etwa um die Pensionsgrenze oder um die Frage, wie die Arbeitszeit von Piloten über das Jahr verteilt werden kann.

Sie kämpfen nicht nur für günstigere Cockpit-Kosten und gegen andere Billig-Airlines, sondern auch gegen die Gesellschaften vom Golf, bei denen Sie staatliche Subventionen anprangern. Aber auch in Europa und in den USA erhielten Airlines Staatshilfen...

Einer Studie zufolge wurden die Golf-Airlines mit 42 Milliarden Dollar subventioniert. Selbst wenn nur die Hälfte stimmt, ist mir keine annähernd so hohe Subvention in Europa bekannt. Da liegt auch der entscheidende Unterschied: Billig-Airlines sind privatwirtschaftlich geführte Unternehmen, die in dem gleichen Umfeld wie wir agieren. Unsere Antwort darauf heißt Eurowings. Ich habe vor keinem Wettbewerber Angst – aber gegen ganze Staaten im Wettbewerb zu stehen, das kann nicht gelingen. Deshalb brauchen wir neue Regeln für einen offenen und fairen Wettbewerb.

Da ist auch die europäische Politik gefordert, zumal es in Deutschland und Österreich noch Spezialitäten wie die Ticketsteuer gibt. Wie oft sprechen Sie mit Frau Merkel darüber?

Immer wieder sprechen wir mit der Politik, in Berlin, in Brüssel und natürlich auch in Wien. Ich habe das Gefühl, die Politik versteht zunehmend, dass die europäische Luftfahrt nur dann eine gute Perspektive hat, wenn sie zumindest einen Teil des Gegenwinds nicht mehr kompensieren muss. Unsere Argumente werden hoffentlich dazu führen, dass man die Bedeutung der Luftfahrt nicht nur erkennt, sondern auch Rahmenbedingungen schafft, die uns wieder Wachstum im Weltluftverkehr erlauben.

Sie hoffen, dass die Ticketsteuer fällt?

Das ist sicherlich ein Punkt, der am leichtesten zu entscheiden wäre.

Sie sagten, der Wettbewerb kann nur so offen sein, wie er fair ist. Sollten die Golf-Carrier weniger Landerechte bekommen?

Es gibt seit Jahrzehnten ein erprobtes Werkzeug im Weltwirtschaftsgefüge, das ist die WTO. Der Haken ist, dass sie für Landwirtschaft und Luftverkehr nicht zuständig ist. Lasst uns doch die Methoden, die die WTO für alle anderen Branchen entwickelt hat, auch auf die Luftfahrt anwenden.

Also eine Art WTO-Verfahren gegen die subventionierenden Staaten...

Es ist nicht anzunehmen, dass die Luftfahrt in die WTO kommt, aber es wäre gut, erprobte Werkzeuge der WTO anzuwenden. Das könnte die Verkehrsrechte betreffen. Aber auch auch über eine Verteuerung subventionierter Leistungen könnte man nachdenken. Die WTO-Charta wurde von den Emiraten und Katar unterschrieben.

Experten meinen, wenn man den Feind nicht besiegen kann, soll man sich mit ihm zusammentun. Wäre eine Partnerschaft zwischen Lufthansa und Emirates denkbar?

Wenn es eine Airline gibt, die Partnerschaften aktiv schließt, ist es die Lufthansa. Wir waren Vorreiter in der Star Alliance und haben erfolgreiche Joint Ventures mit wichtigen Partnern. Aber eine Partnerschaft ist nur gut, wenn sie eine Win-win-Situation erzeugt. Bisher ist uns dazu mit Golf-Carriern kein sinnvolles Modell eingefallen. Wenn so etwas auf dem Tisch läge, wäre ich der Letzte, der kein Interesse hätte.

Seit Jahren prognostizieren Experten, es würden nur drei große Airlines in Europa übrig bleiben. Jetzt gibt es sogar neue.

Die Konsolidierung in Europa muss weitergehen. In den USA haben die fünf großen Airlines 93 Prozent des Markts, in Europa nur 40 Prozent. Das sagt alles. Realistisch ist, dass es künftig fünf Spieler gibt: zwei große Hub-Airlines, zwei Billig-Carrier – und die Lufthansa, die beides kann.

Steckbrief

1966
wird Carsten Spohr als Sohn eines Bauingenieurs in Wanne-Eickel geboren. Nach dem Wirtschaftsingenieurstudium erwirbt er die Verkehrspilotenlizenz bei der Lufthansa.

1994
übernimmt er zunächst die Leitung des zentralen Personalmarketings, um ein Jahr später Referent des damaligen Airline-Chefs, Jürgen Weber, zu werden.

1998
hat er schon die Verantwortung für die regionalen Partnerschaften der Lufthansa. Spohr steigt dann schnell die Karriereleiter nach oben.

2007
übernimmt er die Leitung der Frachtsparte (Cargo), vier Jahre später wechselt er in den Konzernvorstand. Als Christoph Franz seinen vorzeitigen Abgang ankündigte, galt Spohr gleich als aussichtsreichster Kandidat und wurde im Mai 2014 Boss der Lufthansa-Gruppe.

Drei Säulen

Das neue Konzept sieht Lufthansa, Swiss und AUA als Premiumanbieter.

Eurowings wird zur europäischen Billig-Airline ausgebaut.

SunExpress, das Joint Venture der Lufthansa mit Turkish Airlines, wird die Billig-Langstrecken-Airline.

Cargo und SkyChefs sind die Serviceeinheiten.

Austrian

1958

Der erste Flug einer AUA-Maschine startet nach London.

1960

Absturz einer Maschine im Landeanflug auf Moskau. Das war der erste und einzige Crash mit Todesopfern.

1994

Tyrolean Airways,die von der Industriellenfamilie Swarovski gegründete Regionallinie, wird übernommen.

2002
Lauda Air,die von Formel-1-Champion Niki Lauda gegründete Fluglinie, wird nach langen Zwistigkeiten übernommen – samt enormen Schulden.

2009

Die Lufthansa kauft die AUA, die sich inzwischen zwar zum Osteuropa-Spezialisten entwickelt und viele Sparmaßnahmen gesetzt, aber dennoch riesige Verluste eingeflogen hat.

2015
Neue Flugzeuge, neue Strecken, neue Uniformen: Nach dem schwer erkämpften Turnaround ist die AUA erstmals seit Langem wieder auf Expansionskurs.

("Die Presse", Print-Ausgabe, 31.05.2015)